La troisième enquête nationale d’Opale sur les associations culturelles employeuses (ACE) apporte un éclairage actualisé sur leur fonctionnement interne. Elle montre que ces associations reposent sur un équilibre spécifique : des instances statutaires très présentes, des formes de direction de plus en plus professionnalisées, un noyau dur fidèle au projet associatif, et un bénévolat toujours structurant, mais en recul depuis la crise sanitaire.
Des instances dirigeantes très présentes
Les associations culturelles employeuses conservent une organisation associative classique. Plus de 99 % d’entre elles disposent d’un bureau et/ou d’un conseil d’administration. Ces instances jouent un rôle central dans la vie des structures : 74 % des associations concernées considèrent qu’elles occupent une place très importante dans leur fonctionnement.
La gouvernance des ACE est également marquée par une forte présence des femmes. Elles représentent 59 % des membres des bureaux ou conseils d’administration. Cette part varie toutefois selon le niveau de budget : elle atteint 65 % dans les associations disposant de moins de 10 000 € de budget, contre 52 % dans celles dont le budget est supérieur ou égal à 500 000 €.
Une gouvernance de plus en plus professionnalisée et collective
Au-delà du bureau et du conseil d’administration, les associations culturelles employeuses s’appuient fréquemment sur d’autres espaces de décision. 70 % déclarent ainsi une instance de direction professionnalisée, contre 64 % en 2018. Lorsqu’elle existe, cette direction est jugée très importante par 91 % des associations concernées.
Les instances collégiales progressent également : elles concernent aujourd’hui 65 % des associations, contre 49 % en 2018. La moitié des associations qui en disposent les considèrent comme très importantes.
=> La gouvernance des ACE apparaît donc hybride : elle combine des formes statutaires classiques, des directions salariées ou professionnalisées, et des pratiques plus collectives de pilotage.
Le noyau dur, moteur du projet associatif
L’enquête s’intéresse également au « noyau dur » associatif, c’est-à-dire aux personnes sans lesquelles l’association ne pourrait pas assurer la permanence de son activité. Ce noyau dur peut réunir des membres du bureau ou du conseil d’administration, des salarié·es, des bénévoles, des collaborateur·rices artistiques, techniques ou administratifs.
79 % des associations culturelles employeuses comptent des personnes de leur bureau ou conseil d’administration dans les membres de leur noyau dur. Mais dans une part non négligeable de structures, la conduite effective du projet repose aussi sur d’autres personnes clés, parfois salariées ou bénévoles.
Le noyau dur reste toutefois composé d’un nombre limité de personnes : les associations culturelles employeuses comptent en moyenne 11 personnes indispensables à leur fonctionnement, tandis que la médiane s’établit à 7 personnes. Autrement dit, pour une structure “typique”, la continuité du projet repose sur un collectif resserré.
=> Au-delà des instances statutaires, la continuité des associations culturelles employeuses repose donc sur un cercle restreint de personnes clés, mêlant gouvernance bénévole, fonctions salariées et engagements réguliers autour du projet.
Une équipe fidèle, féminisée et qualifiée
Le noyau dur des ACE se caractérise par une forte fidélité au projet associatif. Dans 66 % des associations, il comprend des personnes fondatrices. Dans 46 %, il comprend des personnes présentes depuis dix ans ou plus.
Il est également majoritairement féminin ou paritaire dans une large majorité de structures : 44 % des associations déclarent un noyau dur majoritairement composé de femmes, 39 % un noyau dur paritaire, et 17 % seulement un noyau dur majoritairement masculin.
Enfin, ce noyau dur est fortement qualifié : 75 % des associations disposent d’un noyau dur majoritairement composé de personnes titulaires d’un diplôme supérieur au baccalauréat.
=> Les ACE s’appuient ainsi sur des équipes stables, engagées, féminisées et dotées d’un haut niveau de qualification.
Un bénévolat toujours important, mais en recul
Le bénévolat reste une ressource centrale pour les associations culturelles employeuses, mais l’enquête met en évidence un recul depuis la crise sanitaire. 64 % des associations déclarent compter des bénévoles non dirigeants, contre 79 % en 2018.
Cette baisse concerne le bénévolat non dirigeant, c’est-à-dire les personnes bénévoles qui ne siègent pas nécessairement dans les instances de gouvernance. Les bénévoles dirigeants restent quant à eux présents dans la quasi-totalité des associations, en lien avec le fonctionnement statutaire du bureau ou du conseil d’administration. Les associations culturelles employeuses comptent en moyenne 7 bénévoles dirigeants, avec une médiane de 6.
Les bénévoles non dirigeants sont majoritairement des femmes, à 61 %.
En moyenne, les associations culturelles employeuses comptent 20 bénévoles non dirigeants. Mais cette moyenne masque de fortes disparités : la médiane n’est que de 3 bénévoles, ce qui signifie qu’une partie importante du bénévolat se concentre dans certaines structures et que la majorité des associations culturelles employeuses n’ont que peu de bénévoles non dirigeants.
=> Le bénévolat reste bien présent, mais il apparaît plus fragile et très inégalement réparti selon les associations.
Quatre modèles de recours au bénévolat selon les types de structures
Toutes les associations culturelles employeuses ne mobilisent pas le bénévolat de la même manière. L’enquête met en évidence des écarts importants selon les activités, les fonctions et les types de structures. Les festivals, les salles de concert et les lieux de diffusion mobilisent souvent davantage de bénévoles que les compagnies, les bureaux de production, les écoles artistiques ou les structures de formation.
À partir des résultats de l’enquête, il est possible de distinguer quatre grands modèles de recours au bénévolat non dirigeant. Cette typologie ne constitue pas une classification académique stabilisée : elle propose plutôt une grille de lecture construite à partir des données recueillies, en cohérence avec les travaux existants sur le bénévolat festivalier, les associations culturelles et les lieux intermédiaires.
• Un premier modèle peut être qualifié de modèle événementiel très bénévole. Il concerne notamment les festivals et les salles de concert, qui mobilisent un nombre élevé de bénévoles, avec des médianes elles aussi importantes. Dans ces structures, le recours au bénévolat n’est pas seulement ponctuel ou accessoire : il constitue souvent une ressource structurelle pour l’organisation d’événements, l’accueil des publics, la logistique, la billetterie ou encore la convivialité. Ce modèle fait particulièrement écho aux travaux récents du Deps sur les bénévoles des associations culturelles, qui montrent que les rencontres, activités, événements ou forums constituent un mode d’entrée important dans le bénévolat culturel : 43 % des bénévoles culturels déclarent avoir connu leur association par ce biais.
• Un deuxième modèle correspond à un bénévolat collectif installé. Il concerne davantage les fabriques artistiques, les lieux intermédiaires et les tiers-lieux culturels. Le niveau de bénévolat y est moins massif que dans les festivals ou les salles de concert, mais il semble plus durablement inscrit dans le fonctionnement courant des structures. Le bénévolat participe alors à la vie quotidienne du lieu, à son animation, à son entretien, à son ouverture aux habitant·es ou à la conduite de projets collectifs.
• À l’inverse, un troisième modèle regroupe les structures globalement moins appuyées sur le bénévolat. C’est le cas notamment des compagnies, des producteurs, des structures d’enseignement et des organismes de formation. Dans ces associations, l’activité repose souvent plus directement sur le travail rémunéré, les compétences professionnelles et les équipes artistiques, pédagogiques, administratives ou techniques, même si certaines écoles de pratiques peuvent encore s’appuyer fortement sur le bénévolat, notamment avant un certain seuil de professionnalisation.
• Enfin, un quatrième modèle peut être décrit comme un bénévolat limité, dispersé ou fortement hétérogène. Il renvoie aux situations où les écarts importants entre moyenne et médiane signalent une forte diversité de situations : quelques structures du même type mobilisent un nombre important de bénévoles, tandis qu’une majorité en mobilise peu. C’est notamment le cas de certaines fédérations ou groupements, qui présentent un volume moyen très élevé dans notre enquête, mais une médiane beaucoup plus faible. Ces structures constituent toutefois un cas intermédiaire : lorsqu’elles s’appuient sur une vie fédérative active, des commissions, des groupes de travail ou une animation de réseau, elles peuvent aussi se rapprocher du modèle collectif installé. Cette dispersion rappelle que le bénévolat ne constitue pas une ressource également disponible ni également mobilisable dans l’ensemble du secteur.
Globalement, la médiane de trois bénévoles non dirigeants montre que, pour une association culturelle employeuse « typique », le recours au bénévolat reste limité. Le bénévolat demeure donc particulièrement structurant dans certains types de structures, notamment les festivals et les lieux, mais il ne peut pas être considéré comme une ressource homogène à l’échelle de l’ensemble des associations culturelles employeuses.
=> Le bénévolat apparaît ainsi comme une ressource très différenciée : central dans certains modèles événementiels ou collectifs, beaucoup plus marginal dans les structures principalement fondées sur la création, la production ou l’enseignement.
Professionnalisation et bénévolat ne s’opposent pas
L’enquête montre également que le bénévolat n’est pas seulement une ressource des petites associations peu dotées. Au contraire, les structures les mieux financées sont souvent celles qui mobilisent le plus de bénévoles.
Le nombre moyen de bénévoles est près de dix fois plus élevé dans les associations disposant d’un budget supérieur ou égal à 500 000 € que dans celles dont le budget est inférieur à 10 000 €. Les associations les plus professionnalisées sont donc aussi, souvent, celles qui disposent de la plus grande capacité à mobiliser et organiser l’engagement bénévole.
=> La professionnalisation ne remplace pas le bénévolat : elle peut au contraire renforcer la capacité des associations à l’accueillir, le coordonner et le fidéliser.
Un fonctionnement majoritairement porté par le travail rémunéré
Même lorsqu’elles mobilisent des bénévoles, les associations culturelles employeuses restent avant tout des structures employeuses. Parmi les associations comptant des bénévoles, 71 % déclarent que le volume d’heures bénévoles est nettement inférieur au volume d’heures réalisées par les salarié·es et collaborateur·rices rémunéré·es. 15 % estiment que les deux volumes sont équivalents, et 14 % seulement déclarent un volume d’heures bénévoles supérieur au volume d’heures rémunérées.
=> Le bénévolat contribue au fonctionnement associatif, mais il ne se substitue pas au travail rémunéré nécessaire à la permanence des activités.
Un modèle associatif hybride
L’enquête met en évidence un modèle de fonctionnement associatif culturel :
• structuré par des instances statutaires très présentes ;
• renforcé par des directions professionnalisées ;
• porté par un noyau dur fidèle, féminisé et qualifié ;
• soutenu par le bénévolat, mais fragilisé depuis la crise sanitaire.
En conclusion, les associations culturelles employeuses apparaissent comme des organisations hybrides, à la fois associatives et employeuses, bénévoles et professionnalisées. Leur capacité à faire vivre des projets culturels dans la durée repose sur cet équilibre entre engagement, compétences, gouvernance collective et travail rémunéré.
↘ TÉLÉCHARGER L’ÉTUDE COMPLÈTE
