Le DLA est un dispositif public qui, depuis 2002, permet aux associations employeuses, (culturelles, sociales, de l’insertion par l’activité économique et autres entreprises d’utilité sociale...) de bénéficier d’accompagnements sur mesure afin de développer leurs activités, de les aider à se consolider, à créer ou pérenniser des emplois.
Au sein du réseau DLA, les Centres de Ressources appuient et conseillent les DLA dans leurs missions, participent à l’animation du dispositif et font le lien avec les professionnels, têtes de réseaux et structures ressources de leurs secteurs.
Porté par Opale et co-piloté par l’Ufisc (Union Fédérale d’Intervention des Structures Culturelles) et la COFAC (Coordination des Fédérations et Associations de Culture et de Communication) depuis la création du dispositif, le Centre de Ressources Culture (CRDLA Culture) a créé des liens particuliers avec les consultant.es spécialistes des questions sectorielles.
Ces liens se traduisent par :
• L’accueil et l’inscription des consultant.es dans la base nationale des prestataires Enée, administrée par l’Avise (cette démarche peut également être effectuée par les DLA et par l’Avise),
• L’organisation de sessions individuelles d’information,
• L’animation de rencontres annuelles, conçues comme de véritables temps d’échanges et d’interconnaissance entre pairs,
• La mise à disposition des ressources, récits d’accompagnements, réflexions et sujets de recherches sur les liens entre culture et ESS sur son site internet,
• La sollicitation de certains prestataires pour la participation à des visioconférences thématiques pour les DLA.
En complément des informations présentes sur la page www.info-dla.fr, les éléments suivants sont issus de réflexions recueillies lors de rencontres avec les prestataires spécialistes du secteur culturel. Ce document vise ainsi à partager une culture commune de l’accompagnement au sein du DLA.
▹ IDENTITÉ ET POSITIONNEMENT DES CONSULTANT.ES
▹ LE DIAGNOSTIC PARTAGÉ
▹ L’APPEL D’OFFRES
▹ LA RÉALISATION DES ACCOMPAGNEMENTS
▹ L’ENVIRONNEMENT DES ACCOMPAGNEMENTS
IDENTITÉ ET POSITIONNEMENT DES CONSULTANT.ES
Pour accompagner les structures sur les besoins identifiés, les chargé.es de mission DLA font appel à des consultant.es qui peuvent être des acteurs associatifs ou sous statut commercial. Ces dernier.ère.s effectuent des missions de conseil et d’appui selon le cahier des charges défini par le DLA, à l’issue d’un diagnostic complet validé par les instances de l’association.
Beaucoup de consultant.es sont eux-mêmes très engagé.es à titre personnel dans le secteur associatif culturel. Dirigeant.es d’associations, militant.es bénévoles en complément de leurs activités professionnelles, nombreux sont celles et ceux à avoir préalablement administré des compagnies ou des équipements culturels. D’autres encore sont spécialisé.es dans le développement solidaire des territoires ou le conseil en politiques culturelles pour les collectivités et services déconcentrés de l’Etat, certain.es sont également formateur.trices spécialisé.es sur la conduite du changement dans les organisations… La plupart dispose d’une longue et solide expérience et de fortes compétences dans le domaine de la culture, du développement local et de l’accompagnement. Depuis quelques années, on observe aussi l’émergence de bureaux d’accompagnements ou de consultant.es qui s’associent via des CAE ou d’autres formes collectives. Les modalités de portage de l’activité d’accompagnateur.trice sont en définitive très diverses : micro-entreprise, salarié.es de structure associative, membre de cabinets de conseils pluridisciplinaires…
S’ils et elles accompagnent les structures culturelles à titre individuel ou dans le cadre d’autres dispositifs, ces consultant.es considèrent le DLA comme une véritable reconnaissance à la fois du besoin individuel d’accompagnement des associations, mais aussi des besoins de transition et de changement au sein des entreprises culturelles. Le DLA est aussi vu comme une chance à saisir pour le développement local puisqu’il joue un rôle essentiel sur le plan territorial depuis plus d’une dizaine d’années. Les chargé.es de mission DLA en charge de sa mise en œuvre en sont les véritables chef.fes d’orchestre, assurant le lien entre les associations, les collectivités, les structures ressources locales, ouvrant des espaces de concertation et de dialogue, favorisant la structuration de réseaux locaux et contribuant ainsi activement à la co-construction des politiques de territoire.
Les consultant.es sollicité.es pour intervenir sur le DLA insistent souvent sur le fait qu’au-delà de la simple exécution d’une mission ponctuelle, ils peuvent être de vrais partenaires des chargé.es de mission départementaux et régionaux, en étant force de proposition sur les territoires pour animer des actions collectives, aider à la (re)structuration ou la consolidation de réseaux associatifs, initier de nouvelles formes de débats et de rencontres avec les collectivités publiques ou le secteur marchand.
Le diagnostic partagé avec l’association est par essence le premier outil de travail d’un accompagnateur maître d’œuvre, faisant suite au DLA qui, maître d’ouvrage a procédé à une première analyse de la situation afin d’établir le cahier des charges de la mission.
« Tout en signalant la pertinence des diagnostics réalisés par les chargé.es de mission DLA, les consultant.es appellent à la prudence pour les accompagnements uniquement portés sur les questions de gestion ou d’outillage financier qui peuvent occulter l’existence de difficultés structurelles ou liées au territoire et qui peuvent se révéler au cours de la mission, et ce d’autant plus que les besoins d’accompagnement d’une structure sont souvent intimement liés aux politiques culturelles publiques locales. »
Après le premier diagnostic réalisé par le DLA, une phase de reprise aboutissant à une définition plus précise des besoins ou même à leur redéfinition peut avoir lieu lorsque de nouveaux éléments sont détectés ou que la situation évolue, auquel cas le dialogue avec le.a chargé.es de mission DLA ayant établi le premier diagnostic est essentiel.
Après rédaction du diagnostic et du cahier des charges, les chargé.es de mission DLA identifient (souvent avec l’appui du CRDLA Culture) un petit nombre de consultant.es auxquel.les ils soumettent leur cahier des charges avec un délai de 2 à 3 semaines pour y répondre. Selon les territoires, il pourra être conseillé de prendre contact avec l’association accompagnée afin de répondre à l’appel d’offres. Ce procédé est plébiscité par la majorité des consultant.es estimant cet échange indispensable et nécessaire à l’association qui sélectionnera le.a prestataire conjointement avec le DLA.
Les accompagnements individuels durent en général entre 3 et 5 jours, répartis sur plusieurs mois.
« Sur le nombre de journées d’accompagnement, il est à noter qu’un travail de quatre ou cinq jours pour une association en situation de crise ou quand il s’avère nécessaire de faire un travail sur les ressources humaines salariées et bénévoles, est, dans presque tous les cas, insuffisant pour mener un travail significatif. Les prestataires, quand cela est pertinent et semble indispensable pour la réussite de la mission, peuvent apporter des préconisations sur les durées d’intervention si les objectifs affichés dans le cahier des charges ne tiennent pas compte de la réalité du travail à effectuer.
On observe par ailleurs que dans de nombreux cas, à l’issue de l’accompagnement, les besoins complémentaires peuvent donner lieu à un prolongement de la mission. »
LA RÉALISATION DES ACCOMPAGNEMENTS
▹ L’accompagnement individuel
Les prestataires sont, autant que les DLA et les CRDLA, les premiers garants de la confidentialité des informations qui leur sont données par les associations, en soumettant avant toute diffusion leurs rapports d’exécution aux responsables associatifs.
D’expérience, les consultant.es relèvent quelques situations qui nécessitent d’être anticipées :
• Si l’un des partenaires de l’association a fortement incité les porteurs de projets à solliciter un DLA mais qu’une partie de l’équipe ne s’approprie pas la démarche de façon volontaire, la dynamique risque d’être particulièrement difficile à maintenir. Le.a consultant.e peut au fil de l’accompagnement échanger avec le chargé.e de mission DLA pour définir ensemble de nouveaux attendus, voire dans certains cas, décider de mettre l’accompagnement en pause.
• Quand des salarié.es craignent que l’arrivée du ou de la consultant.e ne précipite un licenciement, ou quand des administrateurs bénévoles ont peur
d’être déssaisis de leurs prérogatives par les salarié.es.
• Il faut aussi éviter d’être dans la posture du "sauveur" dans une association à la situation tendue. Cette attente, forte, est difficile à gérer. Devant des responsables associatifs prêts à " suivre tous les conseils ", il est alors nécessaire de rappeler que certains conseils sont faits, aussi, pour ne pas être suivis. L’association est responsable de ses choix.
• Enfin, le.a prestataire doit rapidement faire comprendre aux associations que son intervention va surtout consister à "les faire travailler". Si les associations apprécieront par la suite ces temps de réflexion, de bilan, d’analyse, de prise de distance sur l’activité, il reste difficile au premier contact de leur faire "lever le nez du guidon".
Le lancement des travaux d’accompagnement suppose de la sorte un certain nombre de mises au point. L’association est un corps vivant qu’il convient d’aborder dans son intégralité, son individualité, son identité et par rapport à son territoire. Et quels que soient les interlocuteurs.trices rencontré.es, le respect préalable de leurs compétences est essentiel. La position de l’expert.e qui détient un savoir supérieur, et écoute peu, est intenable.
Les prestataires soulignent le besoin d’affiner les représentations des différents interlocuteurs, DLA, pilotes, associations et réseaux, sur les résultats attendus des accompagnements :
« S’il ne s’agit pas de faire "à la place de", de conditionner l’appréciation de la réussite ou de l’échec d’un accompagnement à l’obtention d’une nouvelle subvention ou d’un nouveau contrat, ou encore à l’embauche d’un nouveau salarié, certains résultats, non attendus par rapport aux objectifs initialement fixés, peuvent avoir l’apparence d’échecs mais n’en sont pas, comme par exemple :
• transfert de méthodes générant une professionnalisation accrue des acteurs associatifs, qui peut très bien se traduire par un licenciement témoignant simplement d’une évolution de la capacité d’anticipation et d’une maîtrise des autres emplois salariés qui se trouvaient en danger au moment de l’intervention,
• formation de personnels qui, même en cas de dissolution de l’association, vont se déclarer dorénavant formés et prêts à créer une nouvelle structure sur des bases plus saines et conscientes, tant des enjeux que des savoir-faire de l’équipe. »
Les prestataires insistent souvent sur l’éthique du ou de la consultant.e qui le conduira à préciser, dès le début de l’intervention, qu’il ne saurait en aucun cas faire des miracles. Il fonctionnera comme un miroir pour aider les partenaires associatifs à prendre un nouveau point de vue, un accélérateur de la prise de décision.
L’accompagnateur.trice ne répond pas à un besoin immédiat, n’apporte pas non plus des solutions toutes faites ou imposées de l’extérieur : il aide à clarifier une situation, hiérarchiser les priorités, et imaginer une stratégie adaptée.
Il impulse, ou fait émerger, mais c’est ensuite à l’association qui met en œuvre. Il aide à prendre conscience de certaines habitudes paralysantes, donne une vue d’ensemble, met tout le monde à niveau, tout en trouvant les mots adaptés, les personnes à qui les dire, et le bon moment pour les dire, certaines interventions pouvant provoquer des réactions et soulever des enjeux très forts. Il est "un accompagnateur de moyenne montagne, et pas un prestataire de location de matériel".
L’accompagnateur.trice utilise généralement des savoir-faire classiques (séances de créativité pour sortir de l’essoufflement et renverser le point de vue, entretiens individuels et animations de réunions collectives, analyse de la structuration et du modèle économique pour une mise en discussion de ce regard critique extérieur, etc.), mais qu’il doit adapter à des réalités associatives, lesquelles nécessitent un certain rythme et certaines précautions.
Le lien avec les chargé.es de mission DLA est également essentiel et le dialogue est à privilégier afin de bien cerner les spécificités du fonctionnement du DLA (qui peut différer dans ses modalités d’un département à l’autre), les enjeux territoriaux, un éventuel historique sur d’autres accompagnements, ce afin que la mission se déroule du mieux possible et puisse être ajustée si besoin. A ce titre il est assez fréquent que les chargé.es de mission assistent au lancement et/ou à la clôture d’un accompagnement et un point intermédiaire est souvent apprécié et peut être provoqué par les deux parties.
De façon assez systématique, les chargé.es de mission reprennent contact avec les structures accompagnées 6 mois après, voire 1 an pour voir comment la structure a évolué et faire le point sur leur parcours d’accompagnement.
▹ L’accompagnement collectif
L’accompagnement collectif peut prendre des formes diverses, mais devrait idéalement échapper, d’un côté, à la réunion d’information, et de l’autre, à des stages de formation professionnelle continue, ceux-ci pouvant être financés par les OPCO.
Les prestataires, dans le cadre de leur expérience, font état de l’intérêt des actions collectives dans plusieurs cas de figure spécifiques :
• La réunion collective permettant de dresser un bilan collectif des besoins de formation et d’accompagnement. C’est là une étape possible et préalable à des accompagnements individuels.
• Travailler en collectif l’analyse financière pour aider les salariés et bénévoles associatifs à présenter en Assemblée Générale des comptes compréhensibles et sur lesquels il est possible de discuter donne souvent de bons résultats.
• L’accompagnement collectif génère souvent des besoins d’accompagnement individuel, pour passer du général au particulier, s’approprier les idées à cette occasion et les adapter ensuite à sa structure ; on peut plus facilement, après repérage des besoins, inscrire des processus de changement au sein même des organisations.
• Des expériences d’accompagnement collectif sur un ensemble homogène d’associations engendrent souvent des dynamiques intéressantes, comme par exemple l’appui à une fédération régionale de radios associatives comprenant l’accompagnement individuel de chaque membre et de la structure fédérale, (recherche de pistes de financement communes, mobilisation des radios pour une information grand public sur les financements solidaires…) ; c’est ici une vision "fédérale" de l’accompagnement qui a été développée.
• Des dynamiques de mutualisation ou de coopération peuvent déboucher dans le cadre d’accompagnements collectifs DLA sur la création de formes structurées de type groupements d’employeurs, ou coopératives. Ces accompagnements prennent du temps et, si le collectif de départ se connait peu, ils donnent rarement lieu à des résultats concrets et structurés dès les premiers mois d’accompagnement.
• Certains accompagnements collectifs mixent des temps individuels ou en sous groupe (selon disciplines, territoires, ou thématiques), ce qui permet de combiner des apports plus individualisés avec des échanges entre pairs et travaux de groupes.
• Des espaces de rencontres collectives, si possible intersectorielles, qui ne sont pas à proprement parler des accompagnements mais des systèmes de co-construction de projets d’actions ou de projets de développement local concertés.
L’ENVIRONNEMENT DES ACCOMPAGNEMENTS
Le CRDLA participe également à l’articulation du DLA avec les autres acteurs de l’accompagnement : fédérations nationales ou régionales, OPCO, agences régionales culturelles, acteurs ressources localement… Les DLA sont bien souvent en lien avec ces partenaires et peuvent aussi être amenés à les impliquer au moment du diagnostic, en complément de l’ingénierie ou sur des thématiques précises à renforcer.
Les consultant.es peuvent donc inscrire leurs apports dans un champ de compétences plus larges, sur lesquelles ils peuvent aussi compter dans le cadre de leurs accompagnements.
